文章作者 | 慎思君
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近些年来，华为的事迹及其管理哲学在中国广为传播，成为了众多中国企业的榜样和标杆，说中国企业们都在夜以继日地对其进行研究和学习，也不算过分。
正是因为如此旺盛的市场需求，关于华为经验的各类培训才变得异常火爆，与华为有关的管理书籍也遍布于各大书店的显眼位置，学术界亦是对华为推崇备至。在《战略简史》一书中提到我们保守的统计，由前华为人员所创立的咨询或者培训服务公司数量超过一百家，而他们都在大量输出华为的管理模式。
那为什么这几年学习华为的企业越来越多？一方面当然是因为华为耀眼的发展轨迹，使得其他中国企业极少可以与其比肩。
更为重要的是，很多传统民营企业自身的发展正遭遇前所未有的挑战，希望能够学习并移植华为的模式，以解眼下的困境。所以，近年来组团去华为参观学习的企业一直络绎不绝，大家都想通过各种方式一窥究竟，以参透华为这些年来高速发展的秘密。
而在诸多华为的管理实践中，除了《华为基本法》、华为人力资源管理体系这些之外，华为的战略管理也是近几年正在兴起的方向，受到了越来越多的企业家的关注。
相信那句“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量“更是让每一位企业管理者和战略管理领域人士印象深刻。
很多企业在参加了相关培训，或者探访了华为公司，在知晓其战略管理方法以后，有种如获至宝的感觉，希望可以学习和引入，无论是系统方法还是某一工具。
亦有不少企业找到我们，询问能否帮助其学习华为的战略管理方式。由于一直以来的野蛮生长，此前鲜有民营企业真正重视战略管理，基础薄弱自不用说，组织内部对战略价值的认可也相当有限。
不可否认，华为最初也是“拿来”主义，敢于果断地进行大手笔投入，取百家之长。IPD等核心体系都来自于IBM以及众多顶级咨询公司的贡献，由此叩开了世界级管理的大门。今天文章的主题将聚焦在战略管理方面，和大家分享我对学习华为战略管理经验的观点。
对于大部分民营企业而言，华为的战略管理当然可以学习和引入。但是能不能在组织落地生根，产生积极的影响，适应公司的节奏，这点还需要根据每家企业的实际情况来讨论。
如果说华为和任正非是毛泽东思想付诸商业实践的先锋，那想必毛主席下面的这段话非常适合正准备全力以赴学习华为战略管理的企业。
“类推法的危险，中国人犯的太多了。类推须是真正的同类。若是形同类而实不同类，而妄用类推法，没有不错误的。”——《毛泽东哲学批注集》
所以，我的观点是中国大部分企业的管理基础和现实状况“学不会”华为的战略管理——既不匹配自身现状，也难以最大化价值。主要源于四个方面的判断：
复杂的市场，庞大的规模
6036亿元人民币，是华为2017年的销售额，按照这个年份，华为业绩相当于7个百度公司，并且其中近一半的收入来自于海外市场。
庞大的不仅仅是收入，其全球雇员数量近18万人，45%为研发人员，而且华为还有一大批数量惊人的非正式雇佣制员工遍布全球。从业务组合来看，运营商业务、企业业务以及消费者业务，从2B到2C都玩得得心应手、如数家珍。
战略定方向，指导业务，根植于特定背景（Context），是一个高度情境化的产物。这一情境的构成要素有业务、有组织、也有所面对的市场、行业和地理市场等等。
试想一下华为所面对的业务情境和组织情境的复杂程度，中国的民营企业中应该很难有能够望其项背的企业。为什么华为需要如此系统和庞大的战略管理体系，这其中的答案也就不言而喻。
所以，华为的战略管理是根植于其自身所面对的特有情境所孕育而生，且不断优化的产物。不过，中国有一句古话“鞋子是否合脚，只有穿的人才知道”，业务的高速发展亦能掩盖管理中的瑕疵。
华为的战略管理体系有多么强健，又存在何种问题，无论外部如何高歌，似乎也只有华为内部的人才真正理解。而我相信，具备卓越战略管理能力的华为亦在快速的发展中不断寻求最匹配自身发展需要的体系。
专业服务的巨量采购
深谙华为的每一位商业人士，都知道华为与IBM之间的巨额合同。不过，这只是华为采购专业服务的冰山一角。显然，华为从这些服务中受益匪浅，但也绝非一帆风顺。
任正非要求华为人坚持以“削足适履”的精神接纳管理变革，而他对于专业服务的信任以及高度尊重，是中国很多本土企业主所难以企及的，这是华为在管理上的格局。
华为一年采购专业服务的规模有多大？具体我不得而知，外部盛传有上亿美金的规模，华为在管理的各个方面都在借助外部的专家和顾问公司。
作为回报，这些专业服务也在不同的职能领域帮助华为持续强化管理体系以及能力，而这种能力的成长又助力华为更“高效”地和外部专业机构合作，发挥其价值。
但这似乎是一个很难复制的故事，除了任正非的首肯和坚持，千万别忽略另一个更重要的催化剂——华为业绩的高速增长，为良性循环构建了基础。
随着组织管理体系的不断完善和日益强健，更为战略管理提供了价值创造的基础。无论企业要推动战略规划，还是要沟通战略，亦或管理绩效，都需要密切地和其他管理职能协作与互补。
如果企业自身在管理体系与能力方面就存在问题，或者说不能提供战略管理所需要的“输入”与“输出”，那战略管理便如同无本之木一般形同虚设，注定不能长久。
强健的人力管理体系
如果回顾下华为管理的诸多文章以及书籍，大部分都聚焦于人力资源管理，不少都是亲授于原华为内部的高层管理人员，或亲自参与了这一体系建设的人士。
虽然我并不是人力管理领域的专业人士，但是仍能够从华为不断发展的人力资源管理体系中，真切感受到“以奋斗者为本”的巨大感召力。
战略要落地，离不开“人”和“钱”。人力资源管理和战略管理本身是紧密相连且互相支持的，而大多数中国民营企业常常面临的问题就是战略和人才之间严重脱节。
举个常见例子，发展新业务，不少本土企业找破头了也没有在公司里面发现合适的人选，又或者在战略落地过程中，因能力的顾虑，领导对下缺乏信任，从而导致绩效越管越严，也愈发短视，进而导致业绩恶性循环，最终人才流失的案例亦比比皆是。这其中透露出了很多人力资源管理体系的问题，人管不好，自身能力又不行，战略如何得以保障呢？
去年，我写过一篇文章《一个败走民企的首席战略官能带来什么启示？》（可点击直达），重点围绕战略官在民企中的一个缩影，强调了战略管理人员在民营企业中的特殊性。
其实，民营企业组建战略部，特别是外聘了一些专业人员，很多时候是“来也匆匆，去也匆匆“。内部转岗战略管理部的，工作的专业性会受到一定局限，如果公司内部无法提供个人能力和专业的发展计划，亦难以推动战略管理体系能力的建设。
任正非的管理哲学与价值观
华为精神承袭了任正非的价值观。无论是深淘滩，低作堰的战略哲学，还是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判的华为核心价值，都成为了任正非广为人知的标签。
在我的看来，不在过去的成功中沾沾自喜和自我满足，坚持实事求是，始终秉持批判性思考是任正非最令人钦佩和重要的品质。自我批判呼唤独立思考，需要讲逻辑、讲事实、讲方法，这也就在无形中为华为的组织文化和经营机制注入了持续奋斗的基因，而这种基因才是华为用好专业服务，充分发挥战略的价值的根本原因所在。
前段时间，国内群雄激昂的“芯片热”，很多知名企业立下投名状，誓要制造中国芯。作为向来以研发出名的华为，我始终在等待他的表态，而任正非只是淡淡地评论道“芯片是急不来的...我们还是要踏踏实实，不能泡沫式地追赶...在这些问题上，我们要有更高眼光的战略计划”。这份冷静克制与客观自省，真是弥足珍贵。
换句话说，战略管理也是决策管理，需要企业文化的保驾护航。华为的战略管理能够有如今的枝繁叶茂，与任正非的品质所形成的华为文化息息相关。以华为的战略规划为例，高层管理团队把握战略方向之外，具体的规划都是交由各自的业务团队进行，从上至下地循环互动与反馈。
试想一下，如果公司内部缺乏了对于自我批判和客观事实的尊重，这套战略管理体系又如何能够发挥作用和开展协作？可能最后就会变成一个实行控制的工具了。
结束语
华为的管理实践对于每一个中国民营企业都是巨大的宝库，也是中国管理界的骄傲。但是，战略管理体系的建设并非一蹴而就，而是一项长期的投入。不假思索地学习华为，冗长的战略管理流程和复杂的战略管理工具不仅不会解决当下企业的挑战，反而有可能扼杀企业决策的灵活与机动。
所以，每一个中国民营企业的管理者或者战略管理人员，都要思考最适合当下企业现状的战略管理方式，并且制定一个长期的战略管理能力发展蓝图，才能真正培育出支持企业应对挑战、迈向未来的关键组织能力。
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