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对话嘉宾
转型的跨越
西门子是很多人对于德国企业的第一印象，在经历了一百七十多年的发展之后，西门子也身先士卒，很早便开启了自身的数字化转型进程。不知道您是否可以和我们分享一下，西门子数字化转型有着怎样的背景，西门子为什么要进行数字化转型以及作为这么一家产业板块众多的全球领军企业，在转型过程中又面临了哪些严峻的挑战？
宛西门子Advanta咨询：从历史到未来，实现由内而外的跨越 | Dialogue
西门子的转型源起于20世纪初，当时核心业务之一的通讯陷入了困境。日渐增长的竞争压力，公司当时选择战略性地减少投入，2005年就剥离了该业务，并在2013年彻底退出了通讯市场。
但是退出通讯市场，并非错过数字化。十五年前公司就注意到了信息技术与数字化的广阔前景，所以同步也开启了多项资产重组的行动，按照现在的流行说法就是一方面实现降本增效，另一方面希望通过数字化的投入去实现战略增长。从06年开始，第一个动作就是先收购一些知名的软件公司，尤其是在 PLM等数字化工具领域。公司看好工业自动化的潜力，另外也是自身有丰富的经验，所以当时就先行切入了，这在当时是非常大的动作。当时也是转型第一阶段的一种尝试，第二阶段就开始加速投入了，并购了很多各细分领域的软件公司，并且进行整合。如今，西门子已经成为欧洲排名第二的软件公司，全球十大软件公司之一。
转型对于任何一家公司都不容易，西门子也不例外，所有转型过程中的“坑”公司都经历过。不过，经历了170多年风风雨雨、应对过多次产业变迁所积累的经验，这个时候还是成为了西门子成功转型提供了关键的基础。
我们知道西门子从2015年前后就开始推动“2020公司愿景”公司战略，能否知道这个战略形成的背景？而且这个战略所包含的电气化、自动化和数字化三个板块之间的关系是怎样的，其与西门子自身数字化转型又有着怎样的联系？西门子Advanta的诞生和其有什么样的关系？
宛兵
“2020公司愿景”就是在深化布局软件行业的大背景下形成的，公司需要一个统一的战略来推动对内对外的深度融合。接下来，西门子就推出了自己的所谓的 “E-A-D”战略(Electrification, Automation, Digitalization），E和A这个很好理解，也是公司传统的强势领域，但D的推出还是引起了很大的影响，也是第一次把数字化提到这么高的位置。拿举一个场景举例的话，这三者其实是可以打通的。从一个工厂的角度出发，首先需要的是电，然后有了电之后，才能做生产的布局，会产生自动化，包括控制器、传感器等。再往后走，就是数字化双胞胎，对工厂进行模拟仿真，这就构建起了一个完整的数字化蓝图。
在此基础之上，公司就成立了西门子IoT，又称物联网服务事业部，也就是去年，正式更名为西门子艾闻达（西门子Advanta），把西门子内部的资源整合在一起，然后来推整个数字化转型这件事情，融合了西门子多年实践经验的西门子管理咨询也成为了其中的一个关键组成部分。
王新生
从“2020公司愿景”里面，就已经定位西门子从电气化自动化，转向成数字化为核心。2018年西门子进一步提出“公司愿景2020+”，西门子希望未来能够为客户提供更多以数字化为核心的服务，因此整合内部咨询和研究院的开发技术资源，成立物联网服务事业部，对外提供服务，所以这是目前以业务为导向的整合。因为你会发现企业的变化，就是由原来的大而全的一个个体转化成服务导向，独立导向的组织。
据我所知西门子的转型还在继续，那转型达到了一个阶段性的目标了吗？
宛兵
从当下来看，西门子的转型是完全达到了阶段性的目标。首先第一点，西门子的数字化业务增长非常迅速，对于一家传统工业巨头而言，能够达成今天的成果非常难能可贵。此外，从当下来看的话，西门子如今的业务组合其实已经完全改变了，公司从一个巨大的商业多元体，变成了一个“舰队”，其实这个变化现在已经完成了，从这个角度来说，我觉得转型还是迈出了几个关键大步了。
内部的基石
这个大的转型工程应该也得益于西门子自身健全的战略管理体系与职能设置。能不能和我们谈谈西门子Advanta咨询的前身——西门子管理咨询（以下简称SMC）的由来与发展，作为内部咨询团队，这个应该是业内广为认知的一个品牌了。
王新生
西门子的咨询团队成立已经有20余年历史，前身是在90年代末西门子总部成立的两个内部咨询部门，战略（管理）咨询部和运营咨询部，一个定位企业做什么业务what，一个定位企业如何管理好How的问题，后来两个部门发展和逐步壮大，从仅为西门子内部业务服务，到逐步参与外部市场竞争，最终形成现在的品牌，在物联网服务事业部中作为客户数字化转型价值链最前端的先锋力量，为各行业外部客户提供多领域咨询服务，成为全球管理咨询行业中的一支独特力量。
我可以先谈一下所负责的运营咨询部门，在2000年前后成立，源头是隶属于西门子中央研究院的咨询部门，定位是帮助西门子各业务集团把技术和管理流程有机的结合起来。这部分业务已经从研究院分离独立运作，现在研究院更加聚焦于技术领域的培育和创新。中央研究院在过去的十几年中，从机电产业化，到机电软技术结合，在产品和生产制造技术创新过程中，伴随新技术和新模式的导入，企业的运营流程需要随之发生变化。
由于西门子各个业务单元的跨度很大，从医疗、能源、交通、楼宇、自动化控制到工业驱动等等，大到燃气轮机，一年就做几十台，小到开关，一年做上千万件，所以我们运营咨询在发展过程中，第一要找到各个业务之间的协同性，合理运用贯通经验和知识避免重复投入。如果是相同行业，比如华为，大部分产品线在通信设备领域，各个业务间相对容易找到协同性，因为供应链是统一的，客户基本上是类似的，研发管理也是类似的。但是对于西门子各个业务单元，产品生命周期完全不一样，生产管理也不一样。怎么样能够在这样的一个企业里找到协同性，能够在很高的层面上去统合是一个难题。西门子有自己的制造体系，既要能保证跨境、跨集团之间的经验分享，也可以互相学习，同时还要保证差异化，所以这样来决定他自己不同体系的发展。
过去几十年中，在生产、运营管理领域，出现了很多理论和管理体系，例如丰田的TPS（丰田生产体系），软硬件的敏捷开发，全面质量管理等。怎样把最先进的管理理念融合到西门子的业务集团里面去是个难题。所以西门子有自己的CMMI标准，有自己的全面质量管理标准，会把通用的项目管理体系放到适合自身业务环境中做调试，会对整个研发管理程序做评估，这样能够把外部的先进管理经验与西门子的业务相结合，使之可以演化和适应。同时，反过来这些体系制定以后，转化成了培训资料，转化成了整个西门子推行的系统方法论，我们咨询部门进一步去支持各个业务单元把体系实施。这样西门子内部的管理体系形成了闭环：管理专家设计和制定体系和方法论，咨询顾问为业务单元提供技术和实施支持，在项目过程中收集内部客户反馈，进一步完善和优化方法论。形成了内部咨询体系来支持企业运营管理提升。
是不是可以这么考虑，这个咨询部门就相当于一个知识发现、整合以及再输出的机构，相当于帮助企业从外部一方面学习新东西，另一方面再整合自己的东西，最后再向企业内部去贯彻开来，形成自己的一套完整的体系？
王新生
一个是外部先进管理理论，另一方面是西门子内部各业务单元的最佳实践经验。西门子作为世界五百强企业每一项业务发展历程中都有很多亮点和总结，我们咨询部门就是把这些优秀的实践和外部理论体系结合，对不同的业务特点进行总结归纳，找到适合的新的可以在整个集团层面推广的方法和工具。
宛兵
西门子发展到几千亿的规模，是一个强调技术领先的公司，也如你所说，同时是一家非常强调战略的公司，战略管理也做得非常系统性。以前，西门子每年是投入很多钱与外部专业咨询机构合作，在这个过程中管理层发现，其实外部咨询公司存在一个明显的问题，虽然他们有人长期在这个领域深耕，但是实际上它每次提供服务的人却是在不断更换的，所以它们对企业的了解并不一定那么深入。另外一个方面是，西门子每年在咨询费用上投入的规模也特别大，也有经济性因素的考虑，所以这才驱动了战略咨询的成立。
因此，西门子一方面确实有很多内部的需求，另一方面，也希望自己未来能够培养出这样的杰出管理人才，企业内部各个业务集团都需要做战略，也需要培养自己的人才，如果内部来做的话，就能够形成一个既了解企业业务，也能对企业自身发展有所帮助的模式，还能培养企业的内部将来需要的战略管理和高管人员，这样的话能够通过提供咨询，强化对公司业务的理解，然后再转移到企业里面去。
据我所知，SMC应该是世界上第一家区别于普通战略部门的独立内部咨询公司，定位就是希望作为促进和监督企业发展的力量，支持和影响西门子集团战略走向。正因如此，虽然设置为内部咨询机构，但是所有项目都是完全市场化的。为了赢得项目，我们也要投入很多时间来准备提案，一轮轮的竞标去证明，优势就是我们对于西门子的理解。
那内部咨询职能到底在转型过程中扮演了怎样的角色呢？在西门子自身的转型过程中，是不是对于内部咨询也产生了很大的影响？
宛兵
SMC全程参与了公司转型，发挥了非常大的推动作用。从2007年的标志性事件——35亿美金收到UGS开始就全程在背后支持西门子的转型。当然外部机构也会用，不过我们与众不同的一点是无论我们从事什么项目，但是都会从公司的大局出发，坚持什么是对公司最好的立场出发，而不会仅关注这个项目的自身诉求。
刚才王总也提到了现在的西门子Advanta，这个就是响应了西门子自身的转型战略与发展需要而生的，是整合了战略与运营咨询的团队，以及一部分的软件开发团队，定位也从原来仅服务西门子，到现在对外提供专业服务。西门子Advanta的主张是提供端到端解决方案，而不是单纯的咨询。一方面我们能够整合过往所积累的、可落地的最佳实践，另一方面，我们也能够保持一个中立的角度为外部客户提供专业服务。很多时候，一个战略出来以后，真正的挑战是如何落地。我们的最大优势是对战略如何落地的理解，因为这些经验是真得通过大量实践得项目锤炼出来的。
王新生
发展到现在这个阶段，如果从企业变革的角度来讲，为什么要有很多不同的咨询服务，也是因为我们所处的阶段所决定的。过去在传统工业里面，规模从小到大，然后越来越大。因为我们的组织结构是金字塔型的，所以企业越大，就越需要有不同的部门来推行体系进行管控。所以随着这些需求的变化，以前是引入外部，现在变成内生，然后就要考虑怎么样去统筹规划，去通过咨询来推行整个体系，是这样的一个过程。现在企业又开始变得小型化，企业由以前的一个人管，现在大的企业开始变成不同的机构，总部也要敏捷化了，就是说现代企业的发展，这就要求企业决策特别快，企业就要变得小型化，需要有快速决策机制，就要求大公司开始慢慢地把各个业务独立出来。
这也使得我们内部咨询部门的定位发生了很大的改变，以前我们运营咨询的定位是要把系统落地到以总部为中心的各个业务集团去，就需要有很大的一个内部团队去推，现在实际上企业就从由一个集中以总部为管控的一个运营体系，转向成以业务集团为导向，自主运行的方向上去了，所以我们就需要变成一个服务性更强的定位。所以，西门子内部的咨询团队逐步走向市场化，成为独立运作自负盈亏的业务部门，在开展与内部业务集团合作的同时，逐步探索在外部市场中寻求业务机会，增加自身竞争力赢得外部竞争。
西门子既有战略咨询部门也有运营咨询部门，战略咨询对于人才的要求我们都很清楚，在运营咨询方面，对顾问的要求和战略咨询有什么不同吗？或者需要什么独特的能力吗？因为运营咨询这块，我相信未来可能会更加普及开来，但是现在可能大家理解更多的还是战略咨询应该更加的高大上一点，所以我想问运营咨询到底是做什么的？或者对人要求是什么样的。
王新生
从一横（通用能力）一纵（专业领域能力）来看，谈战略咨询的需要短期内快速理解和研究新的行业和商业模式，对于横向的快速学习和综合抗压能力要求更高，刚毕业的新人要多一些。然后匹配上有方法论经验的合伙人和项目经理，整体更多要求的是逻辑、结构和沟通，解决和解决问题。
而对于运营咨询，顾问则需横向和纵向两个方面结合，这个项目涉及质量管理（QM）领域，那个项目涉及供应链管理（SCM）领域，另一个项目涉及敏捷研发（Agile）领域，还有精益优化（lean），产品生命周期管理（PLM），企业架构规划（EA），工程项目管理（PM），战略人力资源规划（SWP）等等，服务就跟顾问的背景很有关系，当一个人的知识向下纵深的时候，他横向的理解面自然就稍微窄了一点，当然合格的综合能力和咨询素养是必备的。所以是我们需要这样的人，支持横向纵向兼具的能力。
我们现在都在谈数字化，我对运营咨询顾问的要求必须要懂数字化技术，未来企业的运营管理离不开信息系统，作为顾问需要理解系统的功能，在一些技术领域，比如QM、IT、OT的整合，运营咨询顾问需要有对专业技术和管理方法的理解，并兼顾业务分析和技术创新的能力。
所以对运营咨询来讲，只招毕业生可能是不行的，我们还是要有经验的。并且我们现在招的人大部分都是在外企里面工作5~10年以上。当然将来可以优化，实际上大部分都要有管理经验，哪怕是一个小部门你也得管过，这样才能有引导和管理客户的能力，运营咨询这边则更注重实践经验，我们很少需要毕业生，只有一部分做技术的，如仿真、建模是需要有专业的学术背景。
不少顶级咨询公司的运营咨询也在不断地强化，所以我觉得其实不光是运营咨询、IT咨询，我相信人力资源这一块，都在往上走。因为现在国内的市场总体感觉，企业的实际能力不足，肯定需要落地的部分。但是思想上也需要落地，这两块是要一起去推进，如果仅仅是战略，刚才我们讲企业把方法论落地的能力会缺失，如果是纯运营层面的东西，思想可能也没有办法发生改变，也不太能接受，至少不是发自内心接受，最终效果也不会产生，所以我觉得中国的咨询市场要比国外的咨询市场特殊的多。
王新生
国外的管理咨询市场更加成熟，客户找咨询公司，第一是知道自己想要什么的，第二也知道对方能做什么，第三能够说出期望达到什么目标，客户和咨询公司可以彼此理解和顺畅地开展工作，客户在项目过程中对咨询成果的价值的认知也很强，相比较而言国内市场的客户成熟度还有待引领和培育。
我们经常去看国内的企业，数字化转型的核心不是技术，不是买软件，核心的转型是内部的知识有没有整合。然后才能够通过系统提供服务，如果你没有知识，要系统有什么用呢？其实它是从上往下得想通这个过程，这是我们现在企业最大的一个问题，另外一些我们现在很多企业数字化转型，太多搞自动化，太多上软件，但是对自己整个体系流程、知识的积累和梳理严重不足，所以这样的话就很难转型成功。
中国过去二三十年的企业家，有几个特点，第一他们还是有胆识的，是愿意冲出去的，也敢于冒险。第二，就是中国这个市场机会很多，因为过去资源严重匮乏，只要你做了就能挣钱。第三就是把握了政策的红利，然后也有胆识，同时还有一些资源。
不过这是过去。像欧洲的企业实际上是转型也是经历了一个过程，我们最早期也是一样，以制造为中心，像福特做汽车，其实跟中国改革开放以后是一样的，物资严重缺乏，需要大幅的提速，以生产为中心，后面是变成以产品为中心。为什么以产品为中心，当我们制造业发展到了一定程度以后，东西多了客户就有挑选余地了，供需就平衡了，市场的关注点就变成产品了，这时候你产品的差异化就会变得很关键。
过去改革开放前后的中国企业家有胆量有资源，有贸易有商业头脑，他就做起来了，然后通过不断并购获得资源和能力。到了现在这个阶段实际上就要琢磨客户，要琢磨技术，要琢磨不同。现在他们开始去琢磨，但是实际上在技术层面，我们积累很少，在管理方面我们积累也很少，因为比较粗放，所以这是我们目前现在最大的问题。
人才的逻辑
从外部来看，其实西门子咨询确实比肩国际一流咨询公司，这个定位是怎么形成的，或者说对人才的筛选是怎么样形成这种要求的。现在据我所知，国内现在也有不少领先的大型集团在构建内部的咨询能力，但是人员的构成角度还不会立得这么高。您觉得这个过程是怎么来的？
王新生
西门子咨询在人才选拔，培训体系，项目交付，都是采用与这些顶级咨询公司类似的标准和程序，面试过程包括在线评测笔试、行为面试、案例面试等一系列综合能力评估。保证人才质量，我们也更多地关注一些顶尖学府的人才。在培训体系上与德国总部保持一致，安排了内外部讲师进行问题解决、咨询素养、沟通表达、项目管理等一系列培训课程，并在实际项目中安排资深同事作为新人导师，系统性地培养和发展优秀管理人才。
另外内部顾问对西门子的特定业务有深入的了解，因为他们一直从想法到落实的过程中持续跟进，对于遇到的问题足够清晰。如果是纯粹的外部机构，很多时候是没有持续性的，我们经常看到一些咨询公司只有项目和变革的开头，但没有对业务产生价值的结尾。所以，我们现在开始做对外业务，很多人我们没有外部经验。我不认为是这样，我觉得有时候内部多年持续的积累和经验反而更宝贵一些，将西门子经验和外部客户的实际情况相结合，不断打磨升级成为在行业中独具特色的咨询方法论。
据我所知，西门子内部咨询团队在成立之初，就有打造内部人才循环的考虑，所以内部咨询部门的发展不完全是为做项目提供服务，还为了锻炼未来的管理人才？
宛兵
一个传统的工业企业，对于顶尖的人才的吸引力与管理咨询公司相比通常处于劣势，西门子内部一直都有很多各个领域的很多专家，比如说供应链管理，或者是产品数据周期管理服务的专家，从差异化的角度来看，SMC当时成立就是定位战略咨询，更重要的一点的话，有助于吸引优秀的多元化人才加入，能让管理团队更加年轻化。如果放眼西门子全球的话， SMC的校友广泛分布在各个BU的中高层，不仅仅是在战略方面。在过去的20年里，西门子的战略咨询部门其实培养了很多业务集团的CEO和战略官，确实为西门子输送了很多人才，在实际的项目经验中了解西门子内部企业的组织特点和文化，理解推动变革过程中有哪些成功要素。所以，是有两个目的，一个是培养人，一个是去解决企业的问题。
所以通过内部咨询部门的方式，就可以通过这些机制把西门子的高端人才给累积起来。而这些人显然更了解西门子，无论是战略高度还是业务理解都是如此，而公司的高层也可以通过项目经常会有很多思考，内部的顾问也了解了企业内部的运作机制，再让它返回到企业里面去为企业服务，就能够更好的推动企业的发展，这是当时的一个机制。
您在西门子内部担当过很多职位，从中国到总部。我们知道您在此之前是西门子亚洲管理学院的院长。在当下，对于在数字化转型中的西门子，到底需要什么样的领导者？这些新的领导者与过往的领导者有什么不同，你觉得如何能够发掘并培养他们？
宛兵
关于西门子管理学院，其实在业界也是很有渊源的，在中国应该有25年历史，最顶峰的时候有500多名职工，有自己的校园。通过西门子管理学院输出大量的标准化培训，面向各个职能部门。以项目经理为例，这个证书的含金量是非常高的，一般要经过1-2年的时间才能够获得。在数字化时代的领导力方面，管理学院也很早就开始推动。比如2017年的时候全球就推出过一个ADB的项目，谈的是如何把数字化应用到业务之中，刚刚发布的时候仅限高管参与，之后就逐层深入，最后做成了一个e-learning的平台让全员进行学习，变成了一个线上与线下结合的课程。
刚才说到的领导力，管理学院也确实在中国推出过“Leadership in Digital Age”这样的课程，公司的高管已经都覆盖了。其实，最核心的一个底层模型是“左手为控，右手为信”，左手谈的是控制，即通过控制流程，通过绩效来管理团队；右手谈的是信任，其实讲的是授权的，所以我们的理念是左右手要并用，根据不同的业务层级，调整自己的力度，然后在这个基础之上，我们延伸出来的数字化领导力的几种关键角色。其中有文化建筑师、人才开发者，还是非常有意思的，也和传统的领导力理解有一些区别的。
原来的公司管理强调自上而下的，关注领导让我去做什么。现在的时代，我们也在反思公司文化，包括主人翁精神的塑造，现在可能更需要自下而上，推动自驱式的学习与成长，围绕这些需要，企业大学应该成为赋能他们自驱式成长的平台。
除了提供咨询服务以外，西门子也与清华经管学院携手推出了一个“数字化企业领军项目*”的系列课程。很多西门子集团的全球高管都位列讲师之列，这个在全球其他国家也都是绝无仅有的。西门子为什么会想到设计这样一系列课程，这些课程能够为中国企业提供何种价值？这其中又体现了西门子公司对于中国市场的何种承诺？
宛兵
西门子全球有10家重点合作机构，清华是位列其中的。一直以来，我们都保持了很好的合作关系。这次合作的项目可以说是一拍即合，一方面是清华经管作为中国顶尖的学府，一直也在致力于将商业实践引入课堂；另一方面，中国工业制造正处关键的转型阶段，从全球看的话，西门子是毋庸置疑的先行者，所以双方在清华校庆之前，就把这个事情定下来了。清华经管的学术积累与西门子数字化转型的实践积累，这是一次非常有意义的合作。
对于西门子而言，这是一次突破，也是一次先例。在欧洲，我们也和不同的高校有密切的合作，但是并没有从合作一门完整的教育项目的角度做这么系统的投入。西门子不仅有长期积累的经验与知识，而且对于公司管理方面也有自己独到的理解。比如，之前市场中大家都在谈996，但是西门子公司却是另一种理念，非常尊重员工、关注员工的生活与工作平衡等等。我们希望能够将这些管理积累分享给更多的中国企业家，帮助中国企业成长起来。公司总部的最高领导层非常认真地对待此次合作，且全力支持，这也体现了公司对于中国市场长期的承诺，同时也是用实际行动给中国未来发展潜力投票了。