文章来源 | 慎思行
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今天,也是在做我们慎思行自己的战略规划的时候,想起了这个主题,有了一些更深的感触,想跟大家分享讨论一下。
可能很多朋友会说,都什么时代了你还在讲战略规划这个老掉牙的话题。他们进而也会提出一连串的追问:
- 新冠疫情是战略规划能够考虑到的吗?
- 川建国开打贸易战是战略规划能够解决的吗?
- 市场变化那么快,互联网公司做战略规划有用吗?
- 创业公司做战略规划还活得下来吗?
- 做数字化转型那么多坑规划得了吗?
的确,对于这些问题我无言以对,但是我今天仍然想聊一聊,在变局频仍的时代,战略规划存在的意义到底是什么?
- 从规划开始说起
假期规划的循环
我们先不说战略规划这么大的概念,先从规划这个小一点概念开始说起。这方面我最大的痛点就是寒假已来,家里小学生的假期规划问题,我相信很多朋友都会跟我有同感。虽然在学校里老师也教过他们,如何更好的规划自己的假期生活,从而让自己能有一个更有意义也能获得更多成长的假期,但是在现实的另一面,可以想象在小同学们不安和躁动的小心灵里,盘算的则是怎么狂吃,狂玩儿,怎么尽情的找乐子。这是小朋友们的天性使然,而且自己小时候也是如此,不过这也透露了一个深刻的问题,就是人生来就不喜欢被规划束缚。
但是作为小员工的“老板”,我相信家长们一定不是这么想的,这些“成长战略官”们考虑的问题,显然是在假期怎么能把时间充分利用起来,各种课外的课程,业余的比赛,假期的冲刺和海量的书籍早已经蓄势待发。很多“老板们”已经把假期规划写好,放在了小员工们的书桌上,给他们刚开始的假期美梦画上了一个悲惨的句号。随之而来的就是“规划”与“执行”的痛苦拉锯,此处可以省去一万字。最终的结果是,除了个别天才儿童和乖乖宝能够让假期规划发挥巨大价值外。绝大多数可见的结果是,由于“成长战略官”们自身缺乏强力的监督投入,加之假期规划本身的不现实性,更重要的是小鬼头们源自本性的顽强抵抗,绝大多数假期规划最终变成了一张引发鸡飞狗跳的废纸,不过更可悲的是,下个假期这样的循环仍将重复。而毋庸讳言,这也是很多战略规划的类似写照。
军事规划的效力
虽然这个开头不是很妙,但是不妨碍我们再往大里说说,从军事的角度探讨规划。与前面的假期规划不同,军事规划的特点是,资源是昂贵的,代价是巨大的,时间是紧迫的。也就说调动兵员配置装备所需要的花费很可能以亿来计算,而战场的失败不只是要付出生命的代价,甚至会威胁到国家的存亡,所以这其中的时间轴,可以说是以能够听见的滴答声,在迅速流过,决定着每一个战机和选择。从这个角度来讲,军队对军事规划的重视程度堪称登峰造极。从古代就有“预则立,不预则废”的警句,现在更是已经进化到了,借助超级计算机进行复杂的兵棋推演的阶段,希望能够预先发现敌人可能的选择,从而有效的制定自身的军事规划,全力锁定胜局。所以在军事领域规划的重要性,显然又是另外一番天地。
当然,战争最终的胜负仍然来源于多个因素,包括军事规划、资源配备和士气氛围等等,但是这里面两个问题仍然是至关重要的,一个是军事领袖的规划能力和格局观,这点相信在毛主席的《论持久战》和去年热度大增的抗美援朝战争回顾中已经有了充分的体现,我前期也发了一篇毛泽东论战略:战略问题是研究战争全局的规律的东西可以用大家来参考。另外一个不可忽略的就是军队的执行力,虽然战争各有原由,也有着正义和非正义之分,但是“军人以服从命令为天职”这句远古圣言,时至今日依然发挥着强大的推动作用,保证了军队对军事规划无懈可击的执行力。甚至于这种军人作风也影响到了商业世界,华为的强大执行力,就受到了任正非先生军人背景的巨大影响。
所以,面对假期规划与军事规划的天壤之别,我相信朋友们也能够感受得到,规划并非无用,只是想要有用需要很多额外条件而已。当然我举这两个例子有些极端,不过也算是框定了规划的一个上下的界限。其实我们所关注商业规划介于前述的两种规划之间,既没有假期规划或者个人规划那么随意,也不会有军事规划那么事关生死,不过这也正是在商业领域制定和推动规划的复杂性所在。
战略规划的内忧
这就要回归我们的正题了,加上了“战略”的规划到底有了什么不同呢?当然在军事领域也叫战略规划,不过其最终的聚焦点显然还是在“战”,在于战争的输赢,因此也有着明确的敌对方和起终点。而在商业领域,战略规划显然不是简单的关于输赢,也不是有始有终,更没有绝对的敌人,而是一个你中有我我中有你且持续循环的过程,从这个角度来看,倒是与小朋友的假期规划有着几分相似。
不过加上“战略”最根本的差别,在我看来还是强调了规划在商业领域的重要性、方向性、全局性和长期性。一方面它把最高管理层个人的愿景升级到公司的层级,以引发更大范围的重视和一致行动。另一方面也为公司未来发展,所要克服的各种困难和所要付出的种种努力,给出了明确的指向和意义,强化了动力和动机。再有也是连接公司方方面面,是关乎每个人每个组织的全盘决定,真正把公司当成了一个复杂而有机的生命力来系统性的思考。最后,还说明这并非一日之功,而需要长期的有步骤的努力,才能够实现那个今天看起来遥不可及的目标。
所以看起来战略规划是个推动企业发展的强大武器,但是在现实里它为什么如此遭人诟病呢?
过度的自我
如果还是拿前面那两个比较极端的例子来对比,比如说假期规划。显而易见像假期规划这样的个人规划,其根本的特点还是源于对自身诉求的关注和目标实现。所以具有很强的自我导向,也就是聚焦于自己想怎么样。其实这也是很多公司做战略规划的时候很容易出现的问题,就是很容易过于关注自身的特点和发展诉求,只按自身的意愿和考虑来制定战略规划,使得战略规划虽然具有很强的内在合理性,但面对市场却缺乏实际的可行性,可以说犯的是跟那些“成长战略官”们一样的问题。对于这点说到底还是因为,真正理解外部市场的客观发展,需要长期而巨大的研究投入,与此相比想当然式的预测显然不费吹灰之力,所以多数情况下的选择也就显而易见了。
简单的量化
与军事规划相比,企业的战略规划显然更关注量化的指标。当然在军事领域将领们肯定也要考虑,兵力、武器、弹药和补给的数量和配置,但是这与伴随着财务报表而生的商业世界还是有着显著的不同。因为这些财务与运营数据本身就是企业存活和存在的标志。当然这也就产生了商业领域因报表而生的数据派人士。在他们看来战略就是目标,战略规划就是目标分解。只要总目标一确定,高层开会把目标一分解,战略规划就算完成。剩下的就是依赖各个业务和地方大佬自身的强大能力去执行,战略规划坐享其成就可以了。这也就难怪那些扛着沉重业务指标的业务单元、产品线和地区大佬们,对战略规划咬牙切齿、心生怨恨了。
执行的难题
这也就是进而衍生了执行的难题,当然在军事领域基本不存在这个问题。否则可以为自己的性命担忧一下了。但是在另一个极端,如果你想对家里的小同学采取强制措施,让他必须服从你的规划,结果就很难预测,因为毕竟没法一天盯着这个小机灵鬼儿,而且还有其他更强势的利益相关主体的存在,比如老婆大人和母亲大人这些等等,所以你的假期规划泡汤的概率极大。这个情况到了商业世界也无比真实,只是对象换成了一群老机灵鬼儿和老同学。而你也变成了“企业战略官”而已。所以当坚强的意志和宏伟的远见,变成了一张薄纸的规划,面对强大的人性,其受到的反弹之强烈自然显而易见。
滞后的预测
当然,更根本的问题还是战略规划本身也不可能是完全正确的,甚至本身就存在着很大的偏差,这就让其在对抗顽固人性的同时更增加了自身的脆弱。如果说假期规划的制定,决定于家长对小朋友特点和外部压力的考虑。军事规划的制定,决定于对敌我双方情报的深入掌握和对自身战略意图的深思熟虑。那么在商业领域,战略规划的制定显然需要考虑更多的东西,既包括自身的优劣势和能力,也需要了解竞争对手的动向与模式,以及市场的发展趋势甚至是宏观政经领域的动向。所以,面对当前市场如此快速的变化和一直保持996运转的竞争对手,战略规划的滞后性特点,不可避免的成为了人们攻击其无用的根源。
以前还在咨询公司做顾问的时候,我就经常会因为这点受到客户的挑战。现实里我们的确花了几个月的时间来研究市场和与各型各色的市场主体交流,尽可能准确的判断市场的走势。所以虽然表面上看起来的一叠报告,但确实是很多人历经时日的脑力和心血所在。而客户的现实是,战略规划报告昨天提交,今天市场就发生了重大的变化,让纸面上言之凿凿的战略规划,变成了一纸空文。所以,虽然作为顾问我痛心疾首,但是当客户斥责战略规划无用的时候,我的确也是理屈词穷。
战略规划的外患
明茨伯格的质疑
当然,对战略规划的挑战,显然也不是从我们做顾问那天开始的。早一些的可能学术界的朋友印象更为深刻,那就是这个领域的泰山北斗明茨伯格老爷子,明老爷子不仅写过一本《战略规划的兴衰》全方位的批驳战略规划的各种问题,也给出了他自己的概念应急战略(Emergant Strategy)。明老爷子的观点简洁有力,他认为管理者高度精细和技术化地制定战略规划,显然是高估了自己预测未来的能力。也就是说与想象中企业都可以预定好的战略规划不同,应急的战略并非精心筹划的产物,而是企业对市场环境变化的即时反应。现在看来这其中的合理性也不言而喻,更成为了很多人攻击战略规划无用的利器。
机会主义的鄙视
而这个观点在中国的市场上,不仅得到很好的验证,更得到了畸形的放大。回顾中国市场过往发展的特征,高速增长始终是一个不可忽略的背景,而在这个背景之下政府对市场格局的影响,不仅深刻的打破了很多长期盛行于商业世界的规律,也让战略规划失败的体无完肤。而随之应运而生的则是,民企老板敏锐的商业嗅觉和强烈的机会主义导向。或许有不少学术界人士对机会主义的思维嗤之以鼻,但是这确实就是活生生的市场产物,而随着政策的调整和市场的巨变,喷发出的众多机会,的确也让那些敏锐的机会主义者赚了个盆满钵满,所以这其中未有对错而是市场现实使然。当然,这也就出现了很多民营企业家对战略不屑一顾的现状,对于战略规划更有着一种“百无一用是书生”的鄙视。所以我相信他们说“战略规划”毫无用处应该是真心的。
网络时代的嘲讽
而后的故事是否发生转折了呢?人们开始重视战略规划了?没有。因为新的机会又出现了。从我与一些企业界人士的交流来看,除了大量的民企老板外,另外一类觉得战略规划没有意义的则是互联网公司的新锐精英。他们初生牛犊不怕虎,逻辑也异常清晰。在他们看来既然世界变化如此之快,产品从发现客户需求到发布上线都在须臾之时,那战略规划这个爷爷时代的产物能有什么用处呢?这的确是个现实的问题,因为战略规划的制定的确需要由内而外的研究分析总结提炼的过程,这就是使得其反射弧太长,长到一个战略规划落地,别人的产品已经更新了几个版本了,这不得不说也是战略规划面对速度的挑战,败下阵来的问题。恐龙在6500万年前很可能就是这么灭绝的,因为反射弧太长。
咨询公司的妥协
那么在这个速度的时代,作为战略规划的推动者和捍卫者的咨询公司又是什么说的呢?就像子标题所说的,他们在某种程度上也妥协了,或者说服从了市场的客观规律,很多国际顶级咨询公司都提出了适应性战略的提法。加之软件领域广受推崇的敏捷概念的出现,敏捷、灵活、轻足迹、平台、生态已经成为了新一代的管理热词。咨询公司的战略业务也在持续缩减,反倒是新增加的数字化、创新、分析和设计等领域新兴业务,成为了公司实现转型和快速增长的引擎。加之众多互联网巨头依赖自身适应性和不断试错方法获得成功的佐证,使得“快速把握变局”成为了升级版本的机会主义而再次大行其道。最终使得战略规划更是从一个拄着拐棍尚能蹒跚前行的垂垂老者,变成了病榻之上奄奄一息的弥留之人。
寻找战略规划的本意
很多时候人们都痛恨剧情的转折似乎来的太晚了一点。无奈是的是本文也是如此。因为在现实世界里,无论是个人还是企业显然更容易沉迷在策马扬鞭的成功中和高速成长的喜悦里,而对在角落里潜滋暗长的风险却视而不见、充耳不闻,直到风险长得已然无比巨大,成为了毁灭一起的力量。
把握真正的趋势
当然现实世界也不乏目光长远的清醒者,即便在把变革和颠覆奉为经典的互联网领域,有些已经占领虚拟世界的巨头,依然还能够看清自己来时的样子。有记者曾问亚马逊的创始人贝索斯:“你认为在未来10年内,什么变化最大?”贝索斯回答说,“这个问题问得不错。但是,我们有个更好的问题:在未来10到20年内,什么不会发生变化?”他继续说,从亚马逊的角度来说,不变的是人们仍然想要更低的价格和更快的送货速度。相应地,贝索斯希望让亚马逊致力于降低商品的价格,提高送货的速度。我相信亚马逊肯定有自己的战略规划,而且更会沿着这两个不变展开。所以,如果说战略规划有预测未来的部分,那么它不应该是追赶变化,而是发现不变,因为这才是战略规划能够存在的真正基础。
但是在现实世界里,无论是机会主义者还是互联网先锋,都在明老爷子的应急战略里找到了温柔乡(虽然这并非他的本意),并且堂而皇之的宣称,由于环境动荡不安、难以预测,所以在未来足够清晰之前,做战略规划都没有意义。这样一来那些崇尚灵活弹性和野蛮成长的管理者,既无需关注长期趋势,也不用对自身加强管理,只需要在变化中聪明的抓住机会,顺势而为就行。然而最终,风险并不会因为你的佛系管理就离你而去,反而会使得那些敏锐的机会主义者攒了一筐没有关联的多元化业务而倒台,也让那些一味追求高增长的互联网新星,因为肆意的疯涨不关注效率和效益而黯然陨落。这些例子虽然躲在去年疫情的阴影逐一下发生,但是恶果其实早已铸成。
所以说回来,到底为什么要做战略规划?从发展的角度来讲,做规划就是要着眼未来,即便我们不能准确的预测未来,但是我们也不应放弃追求未来,并且努力去尝试理解未来,努力的去适应未来,甚至勇敢地去塑造未来,这或许才是确定性的真正来源。所以从这个角度来讲,战略规划给我们的本来就不应该是宿命论式的对未来趋势的准确预测,而应该是一种面向未来,挑战不确定性的勇气。所以如果你现在还在纠结战略规划中的预测为什么不准确,为什么没有能够预料到某些黑天鹅事件的出现,并将此作为攻击战略规划的利刃,那你就没有真正理解战略规划的价值内核,反倒透射了把战略规划奉为万能的水晶球后,自己在应对未来不确定性上的懒惰与怯懦。
拥有更好的自己
另一方面,为什么假期规划屡战屡败,家长们却从未放弃呢?这也是因为为了帮助小朋友们能够更好地适应和塑造未来,家长们需要让他们知道,他们首先必须拥有更好的自己。反过来如果对一个小同学不加管束,或者一个成年人缺乏足够的自律,那结果显然是这个人会变得越来越混乱,越来越邋遢,越来越颓废。在人身上是这个道理,对于企业和组织亦然,如果再往大一点的概念说,自然世界如果作为一个封闭的系统在整个时间线里也都是在逐渐趋于混乱的,这是宇宙的一个基本规律。
当然,这也是今年好莱坞大导演诺兰在他们的烧脑巨作《信条》中,再次提出“熵”的概念告诉我们的道理,如果你想改变当前世界中的混乱状况,让世界变得更有序,那你就需要创造逆向的“熵”,其实诺兰在电影中也没有告诉我们逆向熵是怎么创造的,只是说有这么一个奇特的转换机可以做到这点。但是我的理解是,如果你想让封闭系统变得更有序熵值降低,那你就需要人为的从外部为系统注入一种有序性,而这种有序性的注入过程,我觉得正是建立和实施某种规划的过程,因为只有这样,才能通过规划让事情变得更有序,才能降低系统自身的混乱度,才能获得更好更可持续的发展,而在自然规律的情况下这是不可能自动发生的。
其实熵的概念在商业领域也并不是个陌生的概念,如果大家读过任正非先生特别推崇的那篇华为人的文章《华为之熵 光明之矢》,你就会发现它与《信条》中的逆熵用了类似的概念。其本质还是需要通过人自身的努力来逆向做功,从而降低系统的混乱度或者说实现熵减。而这种逆向做功的方式,对于华为自身的业务发展来讲,我觉得就是通过不断制定和实施战略规划来实现的。大家都知道华为很强大是个很值得学习的企业,也有不少人知道华为推崇奋斗者精神,但是我相信只有少数人才知道,他们所有的这些坚持和结果,从根本上讲都是来自于这个熵减的逻辑,而战略规划就是那个面向越来越复杂的市场,华为能够保持自身有序性和竞争力,从而实现熵减最重要的工具。
所以从这个视角来看,做战略规划本质上是在与人们自由自在、无拘无束甚至放纵懒惰的本能在对抗,在与整个世界逐渐走向无序和混乱的自然趋势在对抗。所以对于如此反人性反自然规律的事情,被千夫所指也就不难理解了。但是一如好莱坞电影的大团圆式的结局,我相信每个人最终都希望拥有更好的自己,更好的生活,更好的公司,更好的国家和更好的世界。而美好结果的代价就是要创造逆熵,让世界变得更加有序,而这或许正是战略规划给我们带来的真正价值。
One more thing...
所以说战略规划的存在并非没有价值,只是战略规划自身应该抛弃以前的那种固态的思维、固有的形式和固定的外表,不应该再是一纸不顾未来持续变化,也不顾人性激烈反弹的干瘪文字或者呆板数据,而应该更多地展现她的精神内核,那是一种敢于探索并对未来做出判断的勇气,也是一种与本能对抗让自己和世界更加有序的决心。我想这或许才是我们现在应该在做战略规划真正的意义。
当然我的观点未免有些形而上学甚至插科打诨,所以也非常欢迎各位战略规划领域的同仁来交流,当然也希望那些被战略规划骚扰的朋友来吐槽(以上请加慎思君微信Hello_SSX,并发送“战略规划”这个关键词给我),如果我能够因此而吸收一些战略规划领域的无序性和混乱度,创造一些逆熵改变这一不利的局面,那倒是我们慎思行长期聚焦于战略与咨询领域的一大幸事。此外,在这里也顺便给关注慎思行、战略人以及清流计划的诸君拜个早年,祝大家新的一年里,认真规划、有效执行、实现熵减。