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对话嘉宾
从软件领域融入咨询行业的逻辑
虽然网站上介绍ThoughtWorks是一家全球性的软件和咨询公司，但它似乎并没有出现在我们一般所认知的咨询圈里，那么我们具体是做哪些领域的咨询？
我们其实是更加关注的是数字化转型的业务，主要覆盖这么几个方面：
第一方面，数字化相关的转型和运营。策略定位是帮助企业，一是在业务模式上更加转向数据驱动或者数字化驱动；二是帮助客户在运营和流程上打造一个无摩擦或者低摩擦的组织；三是通过赋能，把数字化的能力包括技术、运营能力，赋予这些期望转型的客户。
第二块业务更偏用户体验和产品创新。在互联网公司的挤压下，用户对于用户体验的要求、期望越来越高，哪怕是一些传统企业，当他们进入到数字业务，甚至在公司内部，都要构建一个新的让大家都喜欢用的系统，数字化体验和创新变得越来越重要。这也是我们比较关注的一块。
最后，我们过去几年正在构建的，也是现在挺火的人工智能、智能化决策这块的能力和业务。我们在这块以及它背后的相关的基础设施和所需要具备的应用场景的分析和识别，都积累了不少的经验。
从咨询行业来看，确实不少公司是从IT、软件相关业务延伸到咨询业务的，这里面甚至包括一些规模相当大的咨询公司。在您看来，ThoughtWorks与这些公司有什么有差别呢？
应该是路径上的差别吧，大型咨询公司在数字化领域的扩张很大程度上依赖于并购，它们在过去的两三年里面并购了几十家数字化服务机构，在人工智能领域也多有通过并购的拓展。
虽然我们未来并不排除并购的手段，但到今天为止，我们所有的能力都是通过自己内建的方式有机地生长起来的。这种生长，跟其他这些公司带来的业务效果和客户感受，有这么几个非常大的不一样。
第一，我们被业内称为数字原生公司。也就是说，从公司业务一开始到整个人才的构建、业务的拓展，全部都是以纯数字化能力为核心的，而没有很多传统企业的历史包袱，这样一个数字原生的公司能够提供更加前瞻、客观，更有勇气的变革建议，这是从一个数字原生公司的角度去展现的差异化。
第二，有机融合的一体化能力。以用户体验的设计或者产品设计的能力为例，我们差不多是在10年前，开始比较大规模地构建自己的设计能力。我们并没有求快，而是从识别符合我们自己组织文化、产品理念的设计师，慢慢把他们招聘并融入到我们当中来，然后再以他们为核心，有机地伸展出了我们设计的能力。
到今天为止，这些设计师展现出来的服务能力、服务模式，跟我们产品的整个生命周期融合得更加紧密。这是我看到的我们跟那些大型咨询公司的一个很重要的差异。
发展咨询服务其实需要有很强的独立性和专业性，但这似乎与软件公司为满足客户需求所形成的服务型文化甚至服从型文化有着很大的不同，不知道您怎么看传统咨询公司在专业性的优势，以及你们公司怎么样去弥补这个差异？
坦诚地说，我们在这个方向遇到最大的障碍，其实也是传统咨询公司的优势，就是它们在行业的积累。比如一般来说很多的咨询公司通常都是从一两个优势行业起家，然后慢慢地向上拓展到战略也好，拓展到管理，向下拓展到运营，所以以业务领域知识为核心是在它的基因里的。
而我们是从一个技术公司慢慢成长起来的，天生没有很强的行业知识的基因，这给我们带来了很大的挑战，好在我们碰上了一个非常好的时间窗口，就是以科技为核心、以数字化手段为驱动的业务正在非常快速地发展，这个时间窗口在某种程度上给了我们一个业务发展的跳板。
另外，这也跟我们客户的特点有关。现阶段，我们主要的目标客户是行业领先的头部企业，相对来说是比较小的一个群体。在这个群体当中，它们面临的挑战不是行业经验，因为它们已经是这个行业里面做得最好的了，它们需要的是我们的数字化和科技能力的经验，这样才能迸发出更有创新、更具有行业代表意义，甚至是具有颠覆性的想法。因此，我们在合作过程中也从客户身上学到了很多行业知识，借助这样的合作，我们现在也正在有机地发展我们自己的行业客户。
为什么你们能够抓住这些头部的客户群体呢？这个跟公司最初的创立或者自身特点会有什么关系吗？
这个确实有它的偶然，也有它的必然。很多做软件开发的公司，就像你前面讲到的，更多的是一个跟随者的角色，就是客户告诉你去做什么，你就去帮它去实现。但我们公司在这点上，跟其他的软件公司有一个非常大的区别，就是我们不是以一个跟随者的心态或者身份去跟我们客户合作，相反，我们在合作场景下是一个挑战者的心态和身份去跟客户合作的。这是从公司创立一开始到现在，已经融入到了它的运营和整个体系当中的思想。在公司还比较小的时候，我们甚至对自己标榜的是一个叛逆者的形象。
此外，我们的使命当中有一个叫革新科技行业，也就是说，我们希望去通过不断地探索和改善，从而把这个行业做事的方法、实践以及相应的工具能够做得更好，一旦什么事情进入到真正的主流，也就是我们应该往下一步去看，去找到更新、更好的东西的时候，我们一直对自己都有这样一个期望。
同样的，这样一个风格或者期望，在一些我们服务的头部客户那边，就是它们所希望看到的。它们也困于过去自己的成功，要再上一个台阶，或者说要应对跨界者的甚至是平台类公司的降维打击，它们必须重新审视自己。这样的话，一个挑战者式的合作伙伴对它们来讲是更有价值的。
这就相当于对技术领先的追求，使得那些头部客户认为，你们能够满足它们自身追逐前沿东西的诉求，然后大家才会一起合作？
是的。这应该是在我们血液当中的东西，我们希望能够持续不断地寻求更好的理念、更好的方法、更好的工具，把做软件做科技这件事情做到最好，这是我们很多客户比较关注的。但坦白讲，这也跟过去二三十年中国IT行业发展出来的一个弊端有关。
这个弊端就是在很长一段时间里面，过去的印度那种外包的模式和思想深刻影响了中国的IT和软件行业。特别是在管理层或者业务管理层，决策者有一个先入为主的想法，就是希望通过标准化的管理模式，把软件开发所需技能降到非常低的水平，甚至我在过去多年前还听到过工厂化，既然是工厂化，那么控制成本就是最核心的，这导致在中国的IT软件行业价格竞争。因为大家都认为质量都差不多，既然是标准化了，生产出来就应该是这个样子，不应该有什么变化。
这个假设在过去二三十年里被证明是错误的，也就是说，标准化能够让你的软件达到一定程度的质量，但是随着软件复杂度的增加以及市场变化速度的加快，实际上这种范式是越来越不能够适应当前的发展需要了。我们可以看到，互联网公司的软件开发和传统IT企业的软件开发形成了鲜明的对比。
而我们在这里面扮演了一个独特的角色，就是我们既懂互联网公司的软件开发方法和技术，又根植于服务传统大型企业的工作场景，能够作为一个桥梁，根据合适的上下文提供更加有价值的建议，对于相应的做法能够去做裁减甚至创新，这个是我认为那些头部企业比较看中我们的这个地方。
软件思维对战略和咨询领域的挑战
总结来看，也就是早期客户还可以很明确告诉你我要做什么甚至怎么做，但现在事情的复杂度已经超越他们的能力，所以他们才需要与合作伙伴一起去想，一起去做这件事。我看到你们公司的管理团队也是敏捷和微服务这些概念的提出者，是不是这些概念的提出也在这个过程中起到了很重要的作用呢？
是的。这两个的思想来源都来自于对于革新科技产业这个使命的追求。比如“敏捷”，它在一九九几年就慢慢在欧美国家初露端倪，开始对传统软件开发方法形成冲击。我们其实在上世纪底2000年初的时候，就已经在业界开始规模化使用敏捷的软件开发。当时宣扬这种开发理念和方法，签署了敏捷宣言的倡导者是一小拨人，其中有两个人是我们公司的同事，一位是我们的首席科学家Martin Fowler，另外一个是我们首席的管理顾问Jim Highsmith。
我们很早就参与到了这场软件行业的启蒙运动之中，原因是我们看到传统的瀑布式开发、CMMI模式，在当前快速变化的环境下，以及软件复杂度急剧上升的情况下，已经不适应未来的需要了，我们率先在这个方法上去做了很多的尝试，并且把原来只是在部分行业小规模使用的理念扩展到大规模软件开发，甚至大型复杂软件系统的产品研发当中去，这是我认为我们对这个行业很重要的一个贡献。
就是说，市场的变化越来越频繁，客户的需求越来越高，按常规的节奏已经无法满足客户的需求，所以就要想法设法改进交付的方式，从而形成了敏捷的概念。是不是微服务、DevOps，这些都是以这个为核心衍生出来的呢？
我觉得可能从理念上确实是以那个为核心的。当然，DevOps是一个直接衍生出来的新的实践，它就是说把原来的快速反馈周期环从软件开发团队内部拓展到了运营团队，让Dev跟Ops能够一起合作，他们依托于同一套开发测试和生产的基础设施环境，加快整个生命周期当中的自动化的比率，让它更快更敏捷，所以DevOps应该说是敏捷自然衍生出来的。
我这里有一个可以类比的观察。我们原来做战略咨询，发现战略很典型的是被分为两个过程，一个是战略的制定，一个是战略的实施。对于成熟的大型企业，常规做法都是找咨询公司去完成战略的分析和设计，然后再由客户去具体实施。
如果把这个拿过来跟软件领域的概念相比，早期的软件开发和运营也是分开，而现在则变成了DevOps。在战略这个领域我们也发现了类似的情况，就是你必须在战略制定的过程中去实施，然后不断调整这个战略，好像互联网公司都是这种情况，也就是说，你不太可能等着走完一个完整的战略制定过程再去实施，所以有点变成的“DesImp”，也就是战略设计和实施相重叠的情况。
而且IT体系架构的一些演化，其实对管理本身也是有很大影响的，包括微服务。企业尤其是互联网公司有平台化的组织，这个也是从软件开发相关的概念演进过来的。
早期的软件开发和运营是分开的，而现在则变成了DevOps。我观察到在战略咨询领域也出现了类似的变化，早期的战略咨询，战略的制定和实施是两个独立的过程。对于成熟的大型企业，通常会找咨询公司完成战略的分析和设计，然后再由他们去具体实施。而现在你必须在战略制定的过程中去实施，然后不断调整这个战略，也就是战略设计和实施相重叠的情况。
而且IT体系架构的一些演化，其实对管理本身也是有很大影响的，包括微服务。企业尤其是互联网公司有平台化的组织，这个也是从软件开发相关的概念演进过来的。
我们发现做了几十年的软件之后，软件越来越复杂，结果在设计开发当中形成了很多架构思想，这些架构思想是为了应对软件本身的复杂度、需求的变化、部署环境的变化而去做出的设计。我们看今天的企业战略和企业组织，其实很像，它也要面对更加复杂、更加多变的外部环境，市场对一个企业提出的需求，其实就跟用户对软件开发提出的需求是类似的。
当我们具备了开发数以百万行、数以千万行甚至上亿行的软件代码的能力时，这个摸索的过程，等于是我们在一个相对可控的环境里，琢磨出了一套组织的机制。我们现在可以看到，这种组织机制其实是能够为客户企业的组织和它的战略设计，提供一种借鉴性的价值。
但是这里也有另外一个问题，咨询顾问一般是从上往下看问题，而你们可能是从下往上做服务，我不知道这个会不会有某种程度的冲击。从上往下看有不好的部分，就是会容易变得假大空，但是好的部分是它会有一个核心逻辑去统合整个事情的演进，但如果就软件开发来看，视角是从下往上来，可能对运营的细节就会比较关注，但是这样是不是就会在战略的整体性上有问题了呢？
没错，就是正在面临这样的挑战。但我们的方式是更关注愿景和使命，而不是依托于一个完善周密的战略。所以我们的方式是，第一，针对这个愿景，建立一个动态的投资组合机制，并且更关注如何把一个愿景拆分成不同的商业目标，这个商业目标下面设计和执行哪些举措。
这后面的组织设计是附着在这一套投资组合的策略当中。我们认为应该是随着我们的业务目标的动态生命周期，去动态调整我们的组织。因为在传统的行业里面，一旦战略或者组织架构设计完了之后，可能三年五年都不会有大的变化，我们认为这个假设在今天很多的业务和市场领域可能并不一定成立。
我们希望能够建立的，有点像特种作战的模式，目标是明确的，但是我是通过动态部署各种全功能小团队去在不同的点的布局，达成这个目标的。当然这个过程当中，有的人会失败，有的人会成功，但从大的方向来讲，它是朝着愿景方向去移动前进的。
另外一点，与过往不同的在于，我更倾向于在执行层面上会选择关键路径切片式地执行，就是先把主要的关键路径打通，然后再去看周边的路径，这样能够快速验证我们战略当中的一些假设。当然我们不排除有经验的顾问和领导者的价值，但未来我们会期望更多的是通过快速验证战略的前提假设去提升战略执行的成功率。这个可能是我们公司跟其他很多公司的一个差异吧。
但毕竟你们还是个软件公司的基因，为什么会考虑转型到咨询这个领域，有没有外部环境或者内部原因的影响。因为进入到咨询领域的门槛还是挺高的。
一开始其实并不是主动的。一开始是客户发现我们技术、工程能力以及相应的管理办法很强，他们说你们做得很好，而我们也有很大的研发团队、数字化业务团队，你们能不能把我们的团队变成像你们那样。而我们算是有些好为人师吧，总是希望把我们的方法和经验在全世界传播，引起一些积极的改变，当时是这个想法。
慢慢地，科技、数字化的赋能业务拓展出来了。后来发现只培养研发团队不行，研发跟业务之间还连不上。整个的流程和组织模式如果只是限定在研发团队内，那么它产生的价值是非常有限的，必须得往业务走，然后我们的咨询慢慢就开始在往业务方向拓展。
做到业务的时候就发现，只是赋能不够。能力如果在既有的组织架构当中施展不出来，不适应，就解决不了真正的业务问题。这就需要改变组织架构，需要做相应的角色、组织设计，流程的重新定义，投资和运营模式的调整，这些东西要配套起来，才能够从业务到研发都发挥作用。
从这里开始，我们的能力、业务范围逐步拓展，渐渐地明确了咨询应该成为我们的一个业务。早期我们的投入不大的结果是，第一是不成规模，第二是人员能力不足，没有办法建立一个梯队保证服务的质量，还有就是知识和实践的积累也经常会出现断层。所以我们在几年前，就正式把咨询作为一项真正的主营业务开始规划、发展。这是整个的产生背景。
之后，因为有了独立的业务战略，我们看到市场上对我们这些能力的需求以及对我们能力扩展的要求和期望还是蛮大的，所以这块业务发展还挺快，就做起来了。所以你说市场催生出来的，应该是在几年前刚开始确实是这样的，但是在过去的三四年里面，它已经变成一个正式的战略方向，会有相应战略执行的配套机制来支撑这个战略的推进。
我们对咨询公司的发展历史、成长模式做了不少研究，也发现了一个问题，就是咨询公司经常给企业做战略、做规划，但是很难给自己做战略、做规划，因为它的服务形态、客户的需求和市场变化实在太多了，而且项目工作本身压力就很大，也使得咨询公司很难有时间静下来深入思考自身的发展。
当然这个也涉及咨询行业的本质，是基于信任的。相当于你告诉一个完全不熟悉的人这个事怎么干，而他会按照你说的来做，这个前提是因为他能够信任你，怎么能做到这一点？你可能需要建立你的专业性等等一系列的东西，否则一旦你拿不出结果，他第一反应就是，我为什么听你的，或者你给我这个建议，我凭什么付你钱。
现在中国咨询市场就处于这样一种情况，由于客户不够成熟，所以对专业精神没有真正的尊重，所以导致好多咨询项目存在这样那样的问题。但是这个事情，我觉得中国的企业也得慢慢去改变，因为从现在来看，市场和业务已经变得这么复杂，谁最能发挥外脑的价值，谁就会发展的更快。我相信这方面的例子已经不胜枚举了。
我们的观察，您说的这个趋势在我们身上是有被验证到的。8年之前，我们其实在中国市场被接受的程度是很低的，因为我们有自己的想法，无法做到客户让做什么就做什么，所以我们的服务在中国市场非常小众。现在我们可以看到，越来越多的客户组织更加开放。可能是竞争压力带来的压力，也可能是公司领导人更加成熟。这是为什么在过去的5-8年，我们能够在中国市场能够比较快速的发展的一个原因。如果回到10年前，我们这种风格，坦白讲，挺费劲的。但是现在对我们“容忍度”高的客户越来越多了。
数字化转型在中国和全球的差异
我们其实对战略这个领域也进行了长期的研究，常规来讲，很多传统企业的思路就是那些经典的方法。但是我确实发现，IT和软件尤其是互联网公司市场的状态、格局的变化，跟传统行业完全不是一个节奏，那边可能一年变化两次，这里可能一年变化十次，如果你还按那种方式去玩基本上就肯定会要死掉了。
互联网公司现在有个比较头疼的问题，就是没有一个能够广泛适用的方法论。传统的战略理论虽然也有其道理，但是确实解决不了现实的问题。这可能是因为现在网络时代的环境跟形成经典战略理论的时代不一样了。但是目前还没有形成一个能够在大范围受到认可的理论，所以基本上大家都处在摸索的阶段。
而管理思想的来源，以前可能主要来自于哈佛大学教授的这些学术专家以及大型工业企业，而现在我确实能感觉到，互联网公司包括技术公司也在逐渐在形成一个管理思维的来源，因为这种方式确实更适和当前市场的变化。所以现在互联网时代或者数字化时代的战略逻辑和原理，很可能处在一个初生的阶段，而中国市场就有这种机会，因为在互联网领域欧美可能没有中国演进的这么快。
我觉得其实谁更先进挺难说的，但确实是中国跟欧美展现出了不同的发展道路。欧美和中国的一个非常大的区别是，欧美平台类的公司没有像中国这种平台公司这么强势。我记得有一次跟全球最顶级的石油公司的高管去探讨他们在中国的策略，他们经过了两天的各种细致的市场的分析和生态的讨论，结束之前，高管跟我说，为什么在中国那些平台公司无处不在。因为他讨论的每一个环节，好像都绕不开这些庞然大物般的平台，感觉所有公司都是在大平台的阴影之下存活。
站在他的角度上来讲不能理解，虽然海外也有亚马逊、Facebook、谷歌，但是它们对于其他的企业除了在广告领域以外，并没有产生如此压倒性的影响力。一开始可能大家成长非常快，有些跟它平行竞争的比如卖书的书店甚至一些零售商、广告业受到了很大的冲击，但除此之外，慢慢的也都调整好了步骤，进入到了一个百花齐放的状态。
那么在中国平台公司的主导性，在所有人的工作生活和业务当中的渗透性，确实在海外任何一个市场都看不到这样一个情况，所以谈创新，谈数字化，基本上2C的绕不开几个大平台公司，即使2B，也要把这些大平台公司都考虑在其中，不管是作为合作伙伴，还是作为未来跨界的生态竞争或者合作，这是中国跟欧美在市场格局上一个非常大的差异。
所以企业的数字化转型战略必须把互联网巨头当作一个重要的部分来考虑，否则自身的数字化战略就会有缺环。我比较关心一个问题，您觉得国外的企业和国内的企业在数字化转型时，会关注哪些领域多一些？
我觉得有相同之处，比如对于用户体验的专注，跨产品、跨业务板块用户旅程的体验、黏性，是中国跟欧美的企业在过去的这七八年数字化转型过程当中在不断地加强关注度，不断地在提升的领域。
不太一样的地方，我们可以看到中国的企业更关注商业模式，海外企业更关注于自身的能力。比如当我们跟中国的企业CEO或者高管去聊时，他更关注的是如何去搭建自己的生态，如何让自己能够在平台公司的生态中获取更多的利益和机会，如何能够在局部的，自己能够主导的生态当中获取更多的优势，这个是中国的企业比较关注的东西。
而在海外的企业讨论数字化转型的时候，他们更关注自己内部的这种平台能力的建设，更希望的是通过自己能力的提升打造出一个够应对各种不同的市场变化，哪怕在这种平台公司的竞争下，仍然在一个局部的领域里面能够产生压倒性优势的能力，从而跟平台公司共存的格局。
这个是思维方式的区别，但是很可能也受到了市场环境的影响。这个是在中国做企业难的地方，强势的公司可以利用它在某一个领域垄断资源的优势，继而在新的领域获得垄断的优势，这在欧美公司比较少见。
此外中国企业做数字化转型是经历了几个阶段的，一开始只是关注从线下转到线上，后来学会了通过引入资本来烧钱取得规模效益，现在他们才开始重新审视自己的定位，重新考虑如何通过引入新的科技的力量来发挥自身既有的优势，这个对于好多企业来说有点殊途同归的感觉，这是我们的一个观察。
所以当我们谈论数字化转型的时候，不能光看着那些平台公司，因为它们几乎是不可复制的，通过从它们那儿挖人或者复制它们的模式，失败的概率是非常高的。所以本土企业还是沉下心来走自己的路，找到自己的优势，才是成功的一个机会。
我感觉中国的公司，大家都受到了平台公司巨大成功的深刻影响，觉得平台类公司搞生态，那我也得建自己的生态，但实际上平台和生态玩法并没有那么广泛的适用性，那毕竟是少数人的游戏，更应该考虑的实际上是如何成为这个生态里具有更强生命力的独特个体，这个才是更广泛、更现实的存在。另外，我觉得现在好多互联网公司，现在大的趋势都是向B端转型了，但是到了B端以后，哪怕是很小的行业，想用原来C端的打法都很难。您觉得B端的数字化是不是给传统企业有更多的机会？或者至少在某种程度上讲，能够稍微离平台的垄断远一点？
我认为B端必然是一个百花齐放的情况。其实我对C端也仍然抱着信心，现在这种情况是阶段性的，是不成熟的一个表现。成熟的市场是应该有多样性，所谓多样性，不是说两家叫多样性，两家谈不上什么多样性。虽然在我这个领域，确实平台化公司有效率上的优势。我认为在B端不应该是一个垄断的方式。在C端，其实更是如此。
相信平台公司已经意识到了，有些先天基因上的差异是难以跨越的。我认为这些大的平台公司不太可能在B端除了基础设施以外的领域形成垄断性的优势。基础设施领域理论上是有可能垄断的，如果国家不管理的话。在服务领域、在产品领域，是不可能形成垄断的。
第一是跟它的资本结构有关。一家平台化的公司，个性化产品或者服务类的业务模式，跟它在资本市场的诉求是不匹配的。资本对平台化公司的期望是，边际成本的模式一旦搭建起来了，通过非常低的边际成本就能够获得足够的业务增长。但是对于服务类业务，定制程度比较重的产品类业务就很难做到这一点。
我个人也看到有海外的公司，一开始成立了服务部门，但是最后还是把这个服务关掉了，因为这会影响它在市场上的估值，这算是它面临的一个窘境吧。而且从另外一个角度来讲，我也不认为它过多进入到产品服务领域，从模式上是一个更优的方式。
对，因为我们现在感觉到一个趋势，虽然传统的咨询公司的业务也在延伸，比如大型咨询公司也在做设计，在推动数字化，同时也有更多的公司开始进入咨询这一领域，比如那些大型互联网公司，好多人觉得互联网公司搞咨询是对传统咨询业的颠覆，但是我是觉得这个逻辑不太一样。咨询还是一个以人为核心的服务，而且做咨询需要在某个领域有长期的积累，然后延展至多个行业和领域，才能够输出知识和方法。
的确，我认为咨询的本质是一个知识的提炼、创造、运用和传播的过程。对互联网公司来讲，它的知识创造局限于它的领域，比如有的平台公司输出的知识是它在数字基础设施、零售、金融等业务当中产生的，它很难跳出这些主营业务体系当中所创造出来的知识，但是整个咨询行业能够创造知识的领域太多了，很多领域都不是平台公司的核心业务，它们在那些领域没有办法创造新的知识，而我们是在自己擅长的领域不断地创造新的知识。
一个咨询业务的生命力在于你创造知识的可持续性、速度和知识的影响力。只要咨询公司不自毁长城，能够吸收保留培养优质的人，做能够产生价值、产生知识的项目，必然有自己的生存之力。
我对咨询的理解是，能够给别人输出咨询服务的逻辑，是自己要在知识和能力上有一定的溢出，这个溢出给到客户以后，就能直接帮助客户创造价值，这种溢出是怎么形成的？肯定是咨询公司解决了一些客户提出的，过往没有解决过的新问题，咨询公司又是如何解决这些新问题的呢，很可能是通过跨行业学习先进经验做到的。
所以对于咨询公司，如果专注是起点，那么长期则一定要多样化，要横跨很多行业或者横跨很多职能，在这个过程中碰撞，才能形成一些新的知识，然后去输出这些知识，我相信这个才是咨询行业存在的意义。当然我也不是在预测这些互联网公司咨询部门的命运，只是感觉它们的产生主要还是为了推动业务的延伸，而不是要把咨询服务做成主业，因为这似乎与他们模式和成长方式相去甚远。当然如果以后这些公司独立出来那就那另当别论了。
独特文化与管理所形成独特路径
说回咱们公司自身，我从外部来看的感觉是各种思想百花齐放，包括您自己也有写书，常规来看软件公司把代码写好就OK了，但是ThoughtWorks这里确实跟典型软件公司的文化不太一样，您认为咱们公司是一个什么样的文化氛围？
对于商业结果更加关注的公司，不管你做什么业务，卖草鞋还是卖飞机，赚到钱就是成功的生意。但是对我们来讲，我们始终认为公司的使命是给世界能够带来影响力，能够带来一些变化。这里面的变化其中有一个维度是跟科技相关的，前面也提到了我们需要在方法、实践和工具上面能够给这个行业带来新的东西，能够带来变革。
第二个跟社区相关，我们每个办公室开到任何一个城市、任何一个地方，我们都希望在当地能够抚育起一个技术或者相关的专业领域的社区，鼓励公司内外的从业者一起分享经验、知识，由此所带来的分享文化也深植在我们公司的基因里。
还有另外一块是跟社会相关的，我们希望用科技的力量减少社会当中的数字鸿沟。比如当年东非的埃博拉病毒暴发的时候，第一时间我们就有一个团队去了那边。在中国我们比较关注的是农村山区的教育和留守儿童，做过相关的游戏化的教育软件，吸引那些儿童能够重新回到教室。
也正是由于这些理念，我们才吸引到了一群在其他软件、IT服务公司不容易看到的人，这些人在一起，自然而然会产生化学反应，会产生一系列的属于内部氛围文化上的一些独特之处吧。
从另外一点来讲，虽然这看上去有一点不务正业，但是再回到最前面说的，为什么我们能够跟头部客户合作。其实有些客户也是他们看中我们这一点，他们不希望跟因循守旧的人合作，因为他们已经是在他们行业里面最出色的了，所以不希望再找一个人来只是执行他们的想法。
众所周知在全球范围内很多大型的IT、软件公司的老板，都以印度籍居多，比如微软、谷歌等等，但我们公司的CEO现在是中国人，这还是比较罕见的，里面有什么故事吗？
这个还是跟我们公司的特点，或者说公司创立时的一个理念有关。公司的创始人叫Roy，他相信真正的国际化的公司是一个国际化的社区，它应该有足够高的包容度和多样性。所以就自然而然发展出来的这样一家特点非常鲜明的公司。第一，它的总部是不明显的，管理团队分散在全球很多国家。不像很多公司有一个比较明确的总部，它全球的核心高管都在那边。
第二，这家公司从一开始就相信真正的多元化。也就是说，这个多元化不仅仅体现在种族、肤色，它也体现在文化背景上面。其实公司在有些情况下会很刻意地让缺少代表性的群体能够在这家公司的平台上得到更多的发展。比如我们对于女性的关注，对LGBT的关注，都是这方面的表现。
在这种环境下，全球CEO是中国人也是一个正常情况。对于其他的国际公司，中国人成不了CEO，其中很重要的一点，可能就是中国文化跟欧美文化的不同。但在我们这个环境里面，大家会刻意包容这种不一样，努力地去理解对方的文化背景。在这种环境下，出色的人就会冒出来，他可能是中国人，也可能是印度人。
我觉得未来组织的变化，分散性应该是一个大的趋势，现在有个新词叫glocal，说的就是你既是一个本地公司，满足本地市场的需求，但你又继承了全球化的优势，但是怎么样能做到呢？里面肯定有些控制机制，否则，要保持分散的状态，就很难有统一的价值观和一致性的方法。而且只要你发展的快，进来的人就多，而传递文化是有时间的，稀释难以避免。所以我觉得这里面可能核心的逻辑，还是要控制发展速度。
这也是我们在发展速度上也有所控制的原因。一旦发展速度过快，传承的挑战就非常的大。我相信任何一家希望保留自己文化的公司在规模化成长过程当中，都会遇到这个问题。我们也在不断学习，不断调整，更重要的是把问题拿到明面上来面对。
我们中国区的领导力发展计划有一个环节，是设定一个挑战主题，参与这个计划的一组人去寻找解决这个挑战的解决方案。比如两年前，当时我给出的一个挑战是如何在规模化增长的前提下保持对技术卓越的追求。
这其实是我自己非常头疼的一个问题，业务发展比较快，很担心文化稀释、质量下降。且不管拿出来最后的解决方案怎么样，但是它传达了一个非常重要的信号，这个是我们要做的事情，而且是公司的CEO关注的事情，他整天在思考的问题，那么你们作为未来领导者，如果在这些方面没有追求没有想法，是很难在这家公司长期做下去的。
的确是这样，但是另外一点，咱们公司在中国已经有2000人规模，不知道未来你对ThoughtWorks在中国的发展有什么考虑？
从ThoughtWorks全球的认知角度来讲，第一，中国区确实是一个非常重要的市场，也是一个非常重要的创新之地。从中国区的业务来讲，公司看重长远的可持续发展，也能够践行这个想法。数字化转型这个主题，有可能是阶段性的，下个阶段驱动变革的是什么要素还不知道。但是我相信我们是一个有创新能力、学习能力和适应性的组织。基于这三者，未来的10年、50年、100年，我们希望能够在中国成为我们客户的核心的伙伴，特别是在创新领域、科技领域。
另外一个就是对于世界的影响。中国很多事情已经比西方走得很快，不再是十几二十年前所有的最佳实践、创新都是从海外引入，现在知识和创新其实是有一个回馈到我们总部、回馈到我们其他市场的流动趋势。我们一方面希望我们在中国的创新和能力能够去影响海外的市场、海外的客户；另一方面，我们也希望能够跟随中国企业的国际化。对于中国来讲，特别是对于我们中国区来讲，中国的“一带一路”的计划，中国这些优质企业走向国际化的路程，也是我们把自己的业务做出去的一个契机和途径。我认为，这是未来3-5年甚至5-10年对于我们来讲很重要的一个战略方向。
第三个，我们要做一些其他IT公司或者咨询公司不愿意做、不能做或者做不好的东西。随着数字化进程的深入，越来越多公司把科技逐渐变成其业务的核心或者是驱动的力量。于是很多组织就会考虑把很多科技的能力拿到公司内部，数字化的业务可能会像产品类的公司的产品研发一样，变成它内部的能力。
那么对于我们这样服务型的公司，在这样新的市场格局下，应该怎么样重新定位自己？是不是就就没有生存之地了呢？我的答案其实不是。我们不是像传统的软件应用外包或者是项目的外包，只是做一些浅层的服务。我们会更加深入地进入到一些核心底层的技术领域，构建自己的深度能力，去跟我们的客户形成在研发层面上的互补，跟我们的客户一起在一些核心的科技领域做一些攻关、合作研发。